Будьмо відвертими, переважна більшість корпоративних філософій — це просто сміття з мотиваційних постерів, вигадане черговою консалтинговою фірмою. Вони складаються з порожніх слів на кшталт «синергія» чи «проактивність», які не мають жодного реального сенсу. Проте існують і винятки, одним з яких є підхід японського автогіганта, інформує Автопілот з посиланням на Jalopnik.
Книга «Шлях Toyota» розкриває принципи та етос, які є не просто словами, а справжньою культурною ДНК компанії. Ця філософія пояснює, як компанії Toyota вдається створювати автомобілі, що служать поколінням, чому її досі звинувачують у повільному переході на електромобілі, і, як не дивно, чому вона періодично опиняється в епіцентрі гучних скандалів. Це система, яка працює як на користь, так і на шкоду.
Один з ключових принципів — довгострокова перспектива. Поки інші виробники стрімголов кинулись у «золоту лихоманку» електромобілів, обіцяючи повністю електрифікувати модельний ряд ще «на вчора», Toyota виглядала так, ніби заснула за кермом. Насправді ж компанія просто грала в довгу гру. Голова правління Акіо Тойода неодноразово заявляв, що існує багато шляхів до вуглецевої нейтральності. Ця впевненість підкріплена внутрішнім «правилом 1:6:90», яке розраховує, що матеріалів для батареї одного електромобіля з великим запасом ходу вистачить на шість плагін-гібридів або дев’яносто звичайних гібридів. Це ставка на те, що терпіння та раціональне управління ресурсами переможуть короткостроковий ринковий галас.
Наступний стовп філософії — «дзидока», або «автоматизація з людським дотиком». Це означає, що люди так само важливі у виробничому процесі, як і роботи. Будь-який працівник на конвеєрі може в будь-який момент потягнути за шнур «Андон», щоб зупинити всю лінію, якщо помітить дефект. Це запобігає передачі браку на наступний етап або, що гірше, до клієнта. Саме цей підхід забезпечує заводам компанії незліченні нагороди за якість, адже вона вбудована у процес, а не перевіряється наприкінці.
Принцип «кайдзен», або постійне вдосконалення, є ще одним відомим, але часто неправильно трактованим терміном. Для Toyota це не модне слово, а реальний інструмент. Компанія значно менше постраждала від дефіциту мікросхем у 2020 році завдяки уроку, винесеному з катастрофи 2011 року. Тоді землетрус і цунамі зруйнували логістичні ланцюги, зупинивши заводи на місяці. Замість того, щоб списати це на форс-мажор, компанія розробила план виявлення критично важливих компонентів і створення буферних запасів. Коли світ зіткнувся з нестачею чипів, Toyota вже була готова.
Надзвичайно важливим є також ставлення до постачальників як до довгострокових партнерів, а не як до витратних матеріалів. Команда закупівель Toyota може відправити власних інженерів на завод постачальника для проведення спільних семінарів, щоб допомогти покращити процеси та знизити витрати. Коли компанія створювала згадані буферні запаси, вона навіть розділила фінансовий тягар зберігання цих компонентів зі своїми партнерами. Такий підхід створює міцний фундамент для стабільних відносин.
І наостанок, вирішення проблем, що базується на двох ідеях: «ґенті ґенбуцу» (піди й подивися сам) та «хансей» (невпинна самокритика). Найяскравішим свідченням збою цієї системи стали нещодавні скандали з сертифікацією. Дочірні компанії Hino та Daihatsu роками фальсифікували дані про викиди та краш-тести. Як визнав тодішній генеральний директор Коджі Сато, згідно з даними AP, керівництво не змогло повністю відстежити те, що відбувалося на місцях. Вони не пішли і не подивилися. Результати виявилися катастрофічними. Проте, замість того, щоб приховати проблему, Toyota зупинила поставки всіх моделей, розроблених Daihatsu, і публічно вибачилася. «Шлях Toyota» не запобіг провалу, але він надав чіткий план для його подолання.
